O que contribuiu para o fracasso enorme da primeira e qual foi o segredo do sucesso da equipe de gestão de projetos bem sucedida, visto que ambas tinham em mãos o mesmo desafio e o mesmo projeto?
Este post tem o objetivo de responder a pergunta acima, descrevendo as piores e as melhores práticas na gestão de projetos a fim de te proporcionar um arsenal inteligente de grandes e inovadoras ideias para você aplicar na gestão de projetos do seu dia a dia:
Eu quero revolucionar para sempre a sua maneira de fazer gestão de projetos com este post.
O que provocou o fracasso na gestão de projetos de uma das unidades de negócio da empresa?
A principal causa do fracasso foi a cultura daquela unidade de negócios que praticava a gestão de projetos de forma totalmente multitarefa e ilimitada, estimulando seus funcionários a trabalharem em vários projetos distintos abertos ao mesmo tempo, atividades totalmente diferentes disputando os mesmos recursos limitados (tempo, gente, dinheiro, máquinas e equipamentos).
Para exemplificar didaticamente e permitir a comparação com a unidade de negócios bem sucedida, vamos desenhar abaixo o resumo da cultura da unidade:
Sempre no início do ano, a área única e centralizada de gestão de projetos recebia suas demandas, de forma a compartilhar a gestão dos projetos entre os cinco diretores da empresa.
Logo no primeiro mês recebia a demanda do Diretor A para o projeto A – abriam o projeto e nele trabalhavam durante dois meses até que o Diretor B, em visita a equipe de gestão de projetos exigisse a mudança de atividade de A para B, independente do término da primeira.
Como os diretores tinham o mesmo nível hierárquico, a equipe de gestão de projetos então obedecida, parava o projeto A e iniciava o projeto B até que, dois meses depois, o Diretor C aparecesse e ordenasse a troca do projeto B em curso por um novo projeto C, deixando os projetos A e B incompletos e estacionados na gaveta de projetos da empresa.
A equipe de gestão de projetos atendia a demanda até que, dois meses depois, era obrigada por um outro Diretor D a iniciar um novo projeto D e abandonar o projeto C inacabado ao lado do A e do B.
Tudo ia bem até a chegada do Diretor E exigindo que seu projeto E fosse priorizado pela equipe de gestão de projetos, que obediente acumulava os projetos A,B,C e D juntos e inacabados num canto do escritório enquanto se dedicavam mais dois meses ao desenvolvimento do agora importante projeto E.
E bem no prazo de dois meses de dedicação ao projeto E, eles recebiam a visita do Diretor A inconformado com a falta de prioridade e abandono do seu projeto, exigindo que ele fosse novamente colocado na pauta prioritária de desenvolvimento, o que a equipe de gestão de projetos fazia para obedecer ordens.
A esta altura, a equipe de gestão de projetos trabalhava na segunda etapa do projeto “A” durante mais dois meses – desta vez conseguindo chegar ao seu término (o tempo previsto total para cada projeto era 4 meses, de ponta a ponta).
Só que a situação dos projetos desenvolvidos naquela unidade encontravam-se todos abertos e totalmente atrasados, de acordo com o mapa desenhado abaixo – que mostra a sequência do desenvolvimento e suas respectivas etapas, incluindo as frequentes mudanças de prioridade:
Resumo da performance da Gestão de Projetos neste cenário
- Tempo total gasto no ano com o desenvolvimento dos projetos: 12 meses
- Projetos abertos no ano: 5 projetos – A, B, C, D, E
- Projetos encerrados no ano todo: 1 projeto – somente o A foi encerrado (tempo médio total para cada projeto = 4 meses)
Este cenário de vários chefes ordenando a troca de projetos e de prioridades ao longo do ano para equipes com recursos limitados (de tempo, de gente, de dinheiro, máquinas e equipamentos) lhe é familiar? Pois é, infelizmente esta cultura predomina em muitas empresas ao redor do mundo e o final em todas elas é semelhante: muito barulho (muitos projetos abertos ao mesmo tempo) e muito esforço, muito stress e pouco resultado ou impacto – apenas um projeto terminado entre os 5 projetos iniciados.
E o que provocou o sucesso na gestão de projetos da outra unidade de negócio da empresa, se ela tinha o mesmo projeto, os mesmos prazos e recursos?
A principal causa do sucesso foi exatamente a cultura daquela unidade de negócios que praticava a gestão de projetos de forma totalmente contrária a da unidade que fracassou: ela adotava a cultura monotarefa, estimulando seus funcionários a trabalharem em um único projeto por vez, de ponta a ponta, sem disputar os mesmos recursos limitados (tempo, gente, dinheiro, máquinas e equipamentos) com outros projetos, baseando-se em dois conceitos, Priorização Inteligente e Disciplina.
O gerente de projetos desta unidade de negócios bem sucedida conseguiu reunir seus 5 diretores (A, B, C, D, E) e os convencer de que precisavam juntos definir as prioridades para os projetos, definindo uma ordem rígida de desenvolvimento (cada projeto só poderia ser trocado por outro quando totalmente terminado) e o projeto seguinte a ser trabalhado deveria seguir rigorosamente a prioridade definida na sessão inicial de priorização.
Com esta estratégia ele conseguiu convencer os diretores a se unirem na definição das prioridades e a não interferirem no desenvolvimento dos projetos ao longo do ano.
Agindo assim, sua equipe de gestão de projetos deveria terminar os mesmos 12 meses do ano utilizados pela unidade de negócio que tinha fracassado, só que com uma configuração diferenciada, chegando ao fim do ano concluindo pelo menos três projetos (com duração média total de 4 meses cada) – veja o desenho no mapa abaixo desta configuração, com a simples mudança na forma de desenvolver os projetos, dedicando tempo integral para apenas um projeto por vez (do início ao fim):
O legal desta configuração é que a equipe de projetos se dedicando única e exclusivamente a um projeto de cada vez (de ponta a ponta, do início ao fim) era mais produtiva e acabava gastando em média três e não quatro meses para conclusão dos projetos, porque conseguia reduzir tempo de setup, tempo para relembrar onde seus colaboradores tinham parado antes, tempo para treinar novos funcionários que eventualmente substituíam os antigos que trabalhavam nas primeiras fases,…)
Resumo da performance da Gestão de Projetos neste cenário
- Tempo total gasto no ano: 12 meses
- Projetos abertos no ano: 5 projetos – o A,B,C,D,E
- Projetos encerrados no ano: 4 projetos – A,B,C,D
O post acima reflete uma história real baseada na minha experiência pessoal na gestão de um projeto grande de forma muito bem sucedida exatamente pelo sucesso que tive em convencer os meus pares (outros diretores) a agir com Priorização + Disciplina + Colaboração.
Ele foi contado aqui em forma de história comparando duas unidades de negócio e considerando o tempo dos projetos parcial (2 meses) e total (4 meses) para que pudesse ser explicado de forma didática.
Uma amiga minha, gestora de projetos em sua empresa, ao me ver recebendo um prêmio pelo sucesso desta gestão de projetos, me disse que este era seu sonho de consumo, mas que isto não seria possível na cultura da sua empresa, pois lá todos os executivos adotam de forma religiosa a cultura multitarefa para gestão de projetos.
No final da conversa, eu perguntei para ela: “E eles conseguem terminar os projetos dentro do prazo e do orçamento?” A resposta dela disse tudo: “Não!”
Para fechar este post, veja abaixo a dica de um livro que li recentemente e que explica magistralmente a vantagem psicológica da execução monotarefa sobre a multitarefa (quando os recursos utilizados são escassos, únicos e concorrentes entre si) – para seu conhecimento coloquei a capa do livro e trechos de duas páginas que comprovam cientificamente a vantagem do modelo mental monotarefa para o multitarefa:
Que você possa pensar a respeito e provocar mudanças muito bem sucedidas na gestão de projetos de sua empresa.
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