Dois irmãos gêmeos recém-contratados como gestores de custos em empresas diferentes com o objetivo de reduzir custos em ambas.
Um único desafio – dois resultados completamente diferentes e opostos – pela primeira vez na vida, aqueles dois irmãos gêmeos tiveram algo que não era comum em suas vidas.
Natan e Alan nasceram idênticos na aparência, no jeito de ser, cresceram idênticos nos gostos, nas aptidões e habilidades.
Os dois acabaram se graduando no mesmo curso de Administração, na mesma turma e incrivelmente com a mesma nota geral.
Eles já tinham virado case de estudo por especialistas, tamanho o número de coincidências existentes entre eles.
Até que um dia, após a graduação, cada um deles foi parar numa empresa multinacional diferente.
Pela formação acadêmica e características, ambos foram contratados como gestores de custos em suas respectivas empresas e receberam metas parecidas para a redução de custos em seus negócios.
Neste ponto terminaram suas coincidências.
Natan entrou para uma empresa do ramo alimentício nas regiões Norte e Nordeste do país e Alan assumiu sua posição idêntica numa empresa do ramo automobilístico na região Sul.
Assim eles foram separados pela primeira vez por um desafio profissional comum em locais diferentes.
Apesar da formação acadêmica, que lhes concedia bagagem teórica igual em contabilidade e redução de custos, foi na aplicação prática de suas ideias que eles se diferenciaram.
Natan, assim que assumiu seu posto adotou uma atitude centralizadora, um estilo de gestão fechado e com foco em práticas antigas e obsoletas de administração e de redução de custos.
Numa de suas primeiras iniciativas, para mostrar resultado de curto prazo, fez um plano bem agressivo de corte de “cabeças”, implantando um plano de demissão de funcionários de forma atropelada e sem análise do perfil e dos talentos – focou em demitir os funcionários de maior salário e sem uma avaliação funcional de capacidades, talentos e performance.
Seu plano acabou destruindo valor para a empresa, pois esta perdeu seus melhores colaboradores, que, disponibilizados no mercado, acabaram indo reforçar a concorrência num período intermediário entre crise e promessa de retomada das atividades.
Além disso, ele implementou um programa interno de redução de custos que chamou de “Linha Dura”, onde cortou despesas para redução de custos com treinamentos importantes, copinhos para café, chegando ao cúmulo de proibir que os funcionários comprassem materiais de escritório de primeira necessidade, exigindo que eles trouxessem de casa suas próprias canetas, lapiseiras e notebooks – uma condição para o caso de não desejarem ver seus nomes em futuras listas de demissão, com as quais espalhou um terrorismo generalizado na empresa.
De maneira autoritária, Natan passou a exigir que os funcionários registrassem suas saídas do expediente normal e continuassem por mais três a quatro horas por dia, sem registro das horas extras para redução de custos.
Além de aumentar a insatisfação geral de seus colaboradores, estas e outras atitudes parecidas aumentaram ainda mais os custos e as despesas com processos trabalhistas impetrados por funcionários cada vez mais aborrecidos e decididos a punir a empresa judicialmente.
Natan, ao invés de conseguir a redução de custos para a qual foi contratado, acabou contribuindo para o aumento dos mesmos, na forma de processos na justiça, indenizações e perda dos seus melhores talentos (que levavam inclusive seus melhores clientes para a concorrência – no caso do pessoal de vendas). Sem contar que suas ações decretadas de cima para baixo como corte dos copos de café, material de escritório entre outros não foram suficientes para mexer a agulha do resultado da empresa.
Com o passar do tempo, Natan começou a receber uma pressão da cúpula da empresa – ou ele conseguia a redução de custos nos próximos meses ou seria demitido.
Acabou demitido, quando por causa da pressão cometeu o maior de todos os erros que um gestor pode cometer com a gestão de seus produtos e serviços.
Pressionado, ele simplesmente exigiu que o pessoal de compras, engenharia e produção fizesse o que ele mandava – que substituíssem o principal ingrediente daquele produto alimentício líder de mercado (liderança conquistada pela diferenciação do sabor do produto com aquele ingrediente) por um ingrediente de qualidade infinitamente pior e custo 45% menor – ele acabou se esquecendo de combinar com os clientes que não aprovaram a mudança do sabor e ao final de 6 meses, ele acabou sendo demitido junto com todos os funcionários em função da falência da empresa por causa dos erros em série adotados na tentativa de redução de custos.
Já Alan, quando assumiu seu posto como gestor responsável pela redução de custos numa empresa do ramo automobilístico, da Região Sul dos país, acabou tomando providências contrárias às do seu irmão gêmeo, e, para tentar promover uma redução de custos bem sucedida:
- Recrutou internamente na empresa, com o aval da presidência e do RH, alguns dos melhores talentos da empresa para uma estágio de 6 meses na área de Redução de Custos como um degrau obrigatório para futuras promoções.
- Antes de sair fazendo cortes a torto e a direita pela empresa, combinou com seus superiores um período de 45 dias para elaborar um planejamento para redução de custos que tão logo ficou pronto colocou em prática da seguinte forma: criou um sistema participativo com multiplicadores internos treinados para a condução de reuniões de grupos multifuncionais e multi-hierárquicos para a redução de custos da empresa com ideias e colaboração de todos os funcionários da empresa.
- Ao invés de focar negativamente em corte de “cabeças” e de trabalhos, inovou espalhando pela empresa um sistema que batizou de “Simplificação Campeã” onde ele e seu grupo de facilitadores convenceram os demais colaboradores a se juntarem e descobrirem formas inteligentes e modernas para a simplificação de processos, documentos, formulários, sistemas, reduzindo grandes gargalos dentro da empresa.
- Reduziu atividades que não agregam valor para os clientes (principalmente aqueles trabalhos e atividades cujos custos não são pagos diretamente pelos clientes).
- Criou células e grupos de gestão e redução de custo, para cada setor interno e área funcional em cima de um modelo onde cada área recebia mensalmente um gráfico de Pareto (com a lista dos custos da área ordenada dos maiores para os menores) e para os quais implantavam planos de ações sugeridos pelos próprios funcionários que tiveram resultados incríveis – os funcionários envolvidos nos 10 melhores projetos de redução oriundos deste modelo foram reconhecidos com placas e prêmios em dinheiro ao final do ano.
- Criou um programa de redução de custos com metas a serem atingidas pelos fornecedores, que tiveram resultados incríveis na redução inteligente e consistente dos custos dos insumos e matérias primas – também criou um prêmio anual concorridíssimo para reconhecimento dos Top 10 fornecedores da empresa que mais colaboraram para a melhoria dos resultados, no quesito redução de custos com aumento simultâneo de qualidade.
- Implementou metas para todos os gerentes de todos os níveis da empresa para que eles se responsabilizassem pela redução dos custos fixos – eles mudaram a nomenclatura de custos fixos para custos básicos e incentivaram os gerentes a apresentarem projetos de redução dos mesmos.
- Implementou um programa de “Crescimento Zero dos Custos Variáveis da Empresa” em comparação com os mesmos custos no ano anterior, que provou não só ser possível como ser uma alavanca incrível para a geração de resultados para a empresa.
Por estas e outras iniciativas, Alan acabou sendo promovido para CFO (Gerente Geral de Finanças) da empresa.
Espero que elas sejam úteis como insights no seu dia a dia de trabalho!
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