“EXCESSO DE CONSENSO É FALTA DE LIDERANÇA – MARGARETH TATCHER ” – ENTÃO COMO CHEGAR A UMA DECISÃO DE CONSENSO DE FORMA INTELIGENTE:

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” EXCESSO DE CONSENSO É FALTA DE LIDERANÇA “

A Frase Inspiradora do dia – de Margareth Tatcher


Para ilustrar esse post, escolhi a obra de arte – a pintura :

“O Violonista Verde , quadro de 1923  do pintor Marc Chagall.

Um quadro onde ele procurou pintar as lembranças de sua infância no gueto judeu de Vitebsk ( Bielorrússia).

Chagall era um mestre na manipulação de obras com imagens suaves, melancólicas e líricas ao mesmo tempo – como no tom de verde  escuro do rosto do violinista, um judeu humilde, oriundo de guetos russos.



COMO CHEGAR A UMA DECISÃO DE CONSENSO DE FORMA INTELIGENTE:


Imagine a seguinte situação = você e sua equipe estão enfrentando um problema muito sério e estão provavelmente procurando uma maneira de melhorar a qualidade das decisões do grupo.

Se o seu grupo se reúne com frequência, e os participantes conhecem-se razoavelmente bem, a resposta pode ser a tomada de decisão por consenso.


Chegar a uma decisão de consenso é um processo diferente de obter maioria.


Na regra da maioria, o grupo pode tomar uma decisão antes que a opinião e a informação de todos os componentes tenham sido exploradas.

O consenso tenta garantir que todos os participantes contribuam na extensão que desejarem.

Uma vez que mais informações são examinadas, normalmente resultam decisões de maior qualidade.

Além disso, na regra da maioria os participantes podem optar por uma decisão mesmo que tenham reservas contra ela, mais por não se sentirem seguros sobre uma alternativa.

Assim, elas podem não se sentir seguras em executar a decisão.

Um consenso é uma reunião genuína de mentes, com concordância entre os participantes.

Tal concordância geralmente resulta em um comprometimento mais forte da parte de todos para implementar a decisão.

Recomendações Práticas para que você possa liderar uma decisão de consenso :

Dê tempo ao grupo Decisões que são baseadas no consenso geralmente envolvem mais discussões, uma vez que se espera que todos os envolvidos digam alguma coisa. A decisão virá mais lentamente do que com a regra da maioria.

Encoraje todos os participantes a dizerem alguma coisa.

Crie uma atmosfera na qual as pessoas se sintam livres para verbalizar mesmo a menor preocupação ou reserva.

Elas não farão isso se forem cortadas por outras sentirem que as suas preocupações não têm valor.

Certifique-se de que ninguém as ponha prá baixo ou as derrube.

Nos primeiros estágios da discussão, você pode querer desencorajar o debate de modo que todos possam falar alguma coisa.

Aceite o fato de que as pessoas estão genuinamente preocupadas com o que expressam, e respeite contribuições mesmo que você não concorde com elas ou ache que elas são muito importantes.

As pessoas logo expressarão o que está nas suas mentes se souberem que não serão diminuídas ou cercadas.

Enfatize os pontos positivos.

Os participantes frequentemente discutem sobre o que não gostam numa proposta. Isso é necessário.

Mas resuma de tempos em tempos o que as pessoas em volta da mesa parecem achar bom:

“Concedido, isso custará mais dinheiro do que o atual procedimento nos primeiros três meses, mas após esse prazo então ele deve reduzir as despesas em torno de 10 por cento.”

Descubra o quão sérios são os pontos negativos.

Para ilustrar, uma pessoa no grupo expressa reservas sobre uma mudança num procedimento.

Sinta-se livre para resumir o que você entende da reserva e pergunte o quão sério o membro considera o problema.

Ou você pode sugerir modos de contornar o problema e perguntar se as reservas da pessoa ainda são fortes:

“Fulano, se nós criássemos uma nova seção para fazer isso que se reportasse a você, isso resolveria o problema?”

Às vezes as pessoas valorizam a chance de expressar as suas reservar mesmo que não as considerem barreiras intransponíveis.

Além disso, elas podem sentir, no espírito do consenso, que tem a obrigação de apresentar quaisquer possíveis pontos negativos.

Quando elas descobrem que outras não partilham os seus receios, elas esquecem o assunto.

Também, á medida que as pessoas começam a pensar normalmente de modo positivo, elas frequentemente encontrarão novas sugestões, à sua própria maneira, sobre como os problemas que elas definiram podem ser resolvidos.

Continue somando áreas de concordância :

Com discussão suficiente e um claro respeito dentro do grupo pela contribuição de cada um, você pode esperar que as áreas de concordância se ampliem consideravelmente.

Não é incomum que um membro que tem discordado diga algo como:

“Pensando melhor, eu já vi isso funcionar numa outra companhia. Pode ser que funcione aqui no final das contas.”

Eventualmente, na maioria dos casos, você chegará a um ponto onde os problemas e discordâncias parecem ter sido eliminados.

Isso chega ao estágio em que as pessoas começam a perceber que estão se aproximando de uma decisão que será aceitável para todos, que o grupo está trabalhando junto para remover todos os obstáculos restantes.

O consenso pode então emergir quase que subitamente.


Fonte deste texto – Manual do Novo Gerente da GE-Treinamento Original anos 90.


Para encerrar esse post escolhi uma trilha sonora que relembra o auge do velho e bom Rock de todos os tempos – batida com muita sonoridade :

Ouça : Mountain – Mississippi Queen

Sobre Mauro Condé [ MaLuCo:) ] 2702 Articles
Nascido em Belo Horizonte, Mauro Lúcio Condé carrega uma bagagem profissional de muito prestígio. De simples operário, Condé chegou à diretoria da General Eletric e também passou por grandes empresas como EDS e GEVISA, mas consagrou de vez sua carreira no Citibank, do qual foi Diretor Executivo de Qualidade e depois como executivo do Banco Itaú e Telefônica. As mais de quatro décadas de experiências levaram Mauro Condé a abrir sua própria empresa de consultoria e ministrar palestras no Brasil e no mundo.
Contato: Twitter

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