As ideias que vou apresentar a seguir têm o objetivo de provocar uma mudança de pensamento na forma como as pessoas enxergam a tradicional atividade de melhoria de processos organizacionais, especificamente em relação à escolha de quais processos mudar e em que ordem e sequência, de maneira a aumentar significativamente a eficiência e principalmente a eficácia da empresa.
Eu costumo apresentá-las em minhas palestras e seminários para executivos responsáveis pelas atividades operacionais das organizações.
Quebre velhos paradigmas e melhore a gestão de processos organizacionais
Começo descrevendo o que, para mim, representa o velho paradigma na gestão de processos organizacionais e que ainda é vigente na maioria das empresas atualmente (falo por experiência própria e pelo contato que tenho tido com muitas empresas vivendo situações semelhantes nos dias de hoje).
O grande objetivo de todas elas é provocar um choque de gestão e para isto elas acabam gastando uma relativa fortuna contratando empresas externas e com elas mobilizando um enorme contingente de colaboradores internos para fazer um extenso e detalhado mapeamento de todos os seus processos, identificação de erros, falhas e problemas e confecção de planos de respectivos planos de ações para endereçar suas soluções.
Até ai, uma iniciativa louvável, não fosse pelo fato de que o uso de tais paradigmas já não são capazes de gerar os resultados esperados, principalmente aos olhos dos clientes cada vez mais exigentes, mais impacientes, menos tolerantes a erros, falhas e atrasos, e pior: cheios de concorrentes alternativos, loucos para atraí-los com propostas novas ou diferentes de trabalho.
Para ilustrar este paradigma, eu uso a ilustração abaixo:
De acordo com esta figura, o processo convencional de melhoria de processos realizados pelas forças tarefas internas geralmente coordenadas por empresas externas contratadas para esta finalidade, procura identificar, mapear e documentar todos os processos organizacionais de A até Z.
Em minha opinião, o que mais prejudica este velho paradigma são os seguintes pontos:
- Aumento de custos operacionais, com deslocamento em massa de funcionários chaves de áreas operacionais para se dedicarem por um bom período à criação de uma série de burocracias internas desnecessárias (estas atividades em linhas gerais acabam gerando mais papéis, mais documentos para serem preenchidos, mais controles, mais reuniões, mais gráficos, mais relatórios,..) que acabam por não só aumentar os custos operacionais, quando deveriam reduzi-los.
- O uso deste velho paradigma ainda nos dias de hoje toma um tempo proibitivo dentro das empresas cada vez mais desafiadas a otimizar a utilização de seus recursos. Tem empresa que eu conheço que chegou a levar mais de um ano para identificar, varrer e mapear todos os processos organizacionais de A(do primeiro) até Z(ao último) e quando terminaram o trabalho, a maioria dos processos já eram diferente do que o original.
Outro sério problema desta metodologia, que passa perigosamente despercebido pelas administrações em geral, é que a tentativa de melhorar todos os processos organizacionais ao mesmo tempo, principalmente aqueles processos que não são críticos e não são gargalos ou não estão ligados a estes pode causar um efeito colateral indesejável: a piora dos gargalos. O investimento de tempo, dinheiro e gente para melhorar onde não é necessário (por não ser gargalo) acaba agravando ainda mais a situação, inclusive gerando mais custos com aquisição de novas máquinas e equipamentos que não são prioridade no momento, contratação de novos funcionários que ao acelerarem áreas ou setores que não são os mais críticos tornam mais crítica a situação daqueles que o são, reduzindo assim a otimização na utilização de capital da empresa.
Melhorando os processos organizacionais
Como proposta inovadora e revolucionária para quebrar este velho paradigma, eu faço a seguinte proposta representada pela figura abaixo:
Com esta ilustração eu proponho que seja abandonada a tradicional ideia de querer mapear e melhorar todos os processos organizacionais ao mesmo tempo.
No lugar disto, eu sugiro que se faça um trabalho inicial de identificação de quais são os processos mais críticos e relevantes para os clientes.
Sugiro que se utilizem os resultados priorizados das pesquisas de satisfação e lealdade que toda empresa normalmente faz e das visitas e contatos regulares de profissionais-chave da empresa com as pessoas-chave dos clientes – não somente os compradores das mesmas, mas também os verdadeiros usuários dos produtos e serviços do outro lado.
Uma dica é cruzar estes dados com o atual índice de devoluções, de reclamações e de problemas enfrentados pelos clientes atualmente.
O melhor jeito de fazer qualquer revolução numa empresa é olhando para ela de fora para dentro – olhando para o que precisa melhorar aos olhos do clientes e nunca o contrário.
Eu proponho uma mudança radical de paradigma: ao invés de tentar melhorar todos os processos organizacionais ao mesmo tempo (inclusive os que não são críticos e gargalos) a empresa cuide de identificar apenas aqueles muito poucos processos organizacionais vitais que para os clientes não admitam nenhum erro, falha ou atraso sequer.
E proponho que se coloque para tratar deles somente os melhores recursos humanos da empresa (os melhores, mais inteligentes e mais capacitados funcionários, independente da área em que eles estejam).
Que o exército dos seus melhores funcionários se debruce em cima da análise dos efeitos sentidos pelos clientes e consequente identificação dos poucos processos internos que geram as principais causas de defeitos dos mesmos.
Uma vez que eles identifiquem como os clientes medem a empresa em relação a estes poucos processos críticos, eu proponho o início de uma série de trabalhos que objetivem melhorias internas em todos aqueles processos cujas performances atuais sejam muito inferiores às expectativas dos clientes.
Para isto, sugiro a geração de um Painel de Indicadores de Desempenho que mostre a situação atual dos processos considerados mais críticos pelos clientes e o acompanhamento dos resultados dos esforços de melhoria dos mesmos.
A ideia principal nesta quebra de paradigma é revolucionar a empresa ao identificar somente aqueles processos mais críticos que representem gargalos e trabalhar até que eles percam o status de críticos e gargalos.
Hoje apresentei uma ideia para revolucionar a forma de identificar os processos organizacionais que precisam ser melhorados. Em posts futuros, pretendo compartilhar formas inteligentes para melhorá-los.
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